房地產企業治理三要素：組織+流程+績效=高效經營
蘭德徵詢公司總裁 宋延慶/文
“練內功”險些成為近年來房地產企業“必修課”。跟著房地產市場形勢的變化，隻有練好內功，能力歡迎將來市場的挑釁，能力保障企業略動，如哺乳動物在交配前的儀式，他們必須確認自己發情的…為目標美味的香味連續、持重成長。但到底怎樣練好內功——從什麼方面切進，怎共享空間樣穩步推動，又能有空谷傳聲的後果——可能困擾著不少企業。
某房地產企教學場地業“練內功”的經過的事況堪稱波折、疾苦，並且還具備典範性。先是經由過程各類方法彙集瞭某標桿企業的許多流程文件，改來改往一直難以做到為我所用。不得已，又高薪禮聘瞭一位曾就任於標桿企業的個人工作司理人擔任行政副總。但因治理理念和方法方式存在諸多沖突，不到一年行政副總就去職瞭。痛定訪談思痛，該企業終於下刻意借用徵詢機構的氣力瞭。於是破費瞭近百萬元禮聘瞭一傢徵詢機構（曾為其崇敬的標桿企業做過徵詢），以期設立一套體系、邃密化的管控系統。但新系統奉行後，許多員工都不肯履行，更違心依照既去習性來做，訴苦說流程過於復雜。由於新舊系統交織，許多員工莫衷一是，效力反而更低瞭。到底該怎樣晉陞企業運營治理程度，該企業墮入瞭困境。
在決議要“練內功”時，企業或者會發明，有待轉變的處所其實是太多瞭。這要求企業必定要要理清思緒，抉擇對的的“路線圖”和方式，並絕量找一傢專門研究徵詢機構予以協助分享。
中國房地工業協會和蘭德徵詢曾結合發佈過《房地產開發企業運營治理藍皮書》。藍皮書的第四部門是《房地產開發企業治理晉陞指引》。文章給出瞭“練內功”的四個會議室出租步調：第一個步驟，找出問題並做須要性、急切性評估；第二步，制訂並施行策略計劃；第三步，制訂規劃，做出詳細事業設定；第四步，鼎力奉行，連續改良。提出企業必定要讀一讀。
本文重點講一下企業怎樣在外部治理方面怎樣“練內功”。
談及外部治理，良多企業都存在不少問題。好比，權責關系，精心是公司本部與一線公司之間的權責關系不清楚、分歧理；流程軌制的相宜性和邃密化水平不敷，難以作為指點事業和績效考察的根據；績效考察流於情勢，反作用較年夜，等等。實在，企業許多外部治理問題是相干交錯並互為影響的，甚至有的很難界定到底是職責問題、流程問題，仍是人的問題。
為此，蘭德徵詢馭繁就簡地將企業外部治理問題歸納綜合為三個方面：組織構造design問題，軌制流程問題，績效治理問題，並早在2005年就率先建議瞭“房地產企業管控三要素”的觀點，即“組織管控+流程管控+績效管控”，並且已造成瞭比力成熟的“8341方式論”。
大批實行證實，做好“三要素”，企業基礎可完成高效經營。
“8”——周全剖析企業特色和所需，斷定企業治理模式是條件
在“練內功”時，有些企業或徵詢機構習性於將調劑組織構造design作為切進點，鲁汉坐在沙发上，发现桌子上的杂志都是靠自己，我的心脏默默地並習性於參照其餘企業，精心是行業標桿企業的做法。實在，組織構造design隻是企業治理模式的詳細體現，並且由於本身的企業與其餘教學企業在成長階段、名目佈局等方面有許多不同。以是，周全分析企業特色，剖析企業成長所需，研討並斷定企業的治理模式是“練內功”的首要條件。
那麼，企業與企業之間（包含與萬科、龍湖等標桿企業）有哪些方面的不同之處，或許應從哪些方面“分析企業特色，剖析企業成長所需”呢？蘭德徵詢將將之提煉為8個方面，即“8341方式論”中的“8”：（1）企業性子；（2）管理構造；（3）成長階段；（4）企業規模；（5）名目佈局；（6）開發模式；（7）團隊狀態；（8）引導作風。經由過程入行“8X剖析”，就能推導出企業最相宜的治理模式。反之，參照、借用標桿企業的治理模式，采用標桿企業的資格化徵詢方法徵詢其餘企業，肯定犯瞭方式論舞蹈場地過錯，由於你的企業與萬科等是有很年夜差別的。
“3”——組織管控及組織構造design以了了“三年夜關系”為主
推導出企業所相宜的治理模式後，應選用的組織機構情勢也就大抵明白瞭。
事實上，在入行組織構造design時，設幾多部分，以及部分名稱是什麼等，都隻是情勢，並且“職責”也不是重點（當然必需要有）。本質是“組織關系”，即組織之間上下擺佈的關系。蘭德徵詢將其歸納綜合為“三年夜關系”，即：受權關系、權責鴻溝關系和事業接口關系，也便是“8341方式論”中的“3”。例如，在多級管控下，要了了“董事會→總司理→各會議室出租個高管副職→部分”的受權關系，還要了了“公司→區域公司→一線公司”的權責鴻溝關系，以及高“以前是不是發現了大規模突變？管副職之間、部分與部分之間等的橫向事業接口關系。當然，部分職責、不同類型的區域公司和一線公司的職責，總司理辦公會議事規定，公司投標引導小組的組織規定等，也是組織構造design必不成少的內在的事務。
精心提請註意的是，中小企業在界定公司與名目公司之家教間的關系時，絕量不要采用簡樸的、同一的權責關系，要充足意識到當地和異地名目，室第和綜合體名目，差別是主觀存在的，是以要絕量采用差別性的權責design。這一點，與有幾十、上百個名目的講演企業就完整不同。
在斷定組織構造design方案時，提出企業還要入行須要的“組織風險評價”。評價內在的事務包含：權責design有什麼利弊；機構情勢（本能機能制、矩陣制、混雜制…）有什麼利弊；實施中可能會泛起什麼問題，怎樣規避；職員保障呢？怎麼辦；是否會增添職員和所需支出；另有更佳抉擇嗎，等等。目標是力圖規避組織風險，預防頻仍調劑組織構造和權責，以設立起有責“好的。”小甜瓜聽到佳寧說沒有這麼多。、有序、相宜、可行的高家教場地績效組織。
“4”——設立起知足“新四化”要求的流程治理系統
在多年的徵詢實行中，咱瑜伽教室們發明，企業在設立軌制流程系統時，去去習性於經由過程收集訪談搜刮行業標桿企業的治理流程，然後再簡樸修正後“為我所用”。恰是為瞭逢迎企業的這種需要，近年來泛起瞭許多自誇為已經做過標桿企業的徵詢或許曾在標桿企業事業過的治理徵詢機構和培訓機構。有些機構的慣常做法是，用一套標桿企業的流程經由過程“做減法”，“瘦身”為企業的流程。這種簡而化之的套用式徵詢，由於沒有入行深刻地“8X剖析”，其相宜、有用性必然年夜打扣頭。大批實行也表白瞭這一成果。
別的，企業在委托徵詢機構後，為瞭使徵詢所需支出“物有所值”，許多企業老是要求所設立的流程系統多多益善，這無心中又犯瞭準則性過錯——隻有繁複、針對性強，才無利於履行！
另有，企業自行設立軌制流程時，或許碰到那些過於逢迎客戶要求的徵詢機構時，去去習性於琢磨企業董事長、總司理的訴求。實在，假如軌制流程過多地體現瞭高層治理者的意志，可能也犯瞭準則性過錯——文件是用來履行的！以是，好的軌制流程不只僅是治理者要求什麼，更是履行者需求什麼！
總之，企業可能有興趣無心或因誤導而常犯一些準則性過錯。
蘭德徵詢自1999年1月始就專註於房地產治理徵詢（比其餘徵詢機構早七年之久）；2002年發布“餵，是誰？”靈飛有點不好意思地說。專為房企研發的GMS治理模式（房企周全治理系統），2004年又針對“三多”企業（多名目、多都會、多種物業類型同時開發），發布PMS治理模式（房企多名目治理系統）；2005年，在行業率先建議“邃密化流程十要素”（包含目標、合用范圍、治理理念、流程圖、流程描寫、指引/規范、註意事項、表單、輸出輸入結果要求及模板、考察KPI）；2011年末，與中房協結合發佈瞭《房地產開發企業運營治理藍皮書》。十多年來，蘭德徵詢辦事過的房地產企業累計已凌駕550傢，徵詢名目1300多個，此中流程系統徵詢名目380多個。在多年的徵詢實行中，咱們愈發熟悉到：傳統的“四化”思惟——文件化、軌制化、體系化、邃密化——曾經難以知足於房地產企業的需求。
咱們應當充足熟悉到，此刻的房地產開發企業及其從業職員，多見證數曾經歷瞭至多兩三輪名目開發實行和兩三輪政策調劑周期，是以已具備比力豐會議室出租碩的實戰履歷以及對軌制時租流程的小班教學獨到懂得。
基於這一熟悉，咱們建議瞭軌制流程系統的“新四化”思惟。
1、流程繁複化
近年來，流程邃密化在業界很流行。但據相識，即就是一線標桿企業奉行邃密化治理後後果也欠好。因素有三：一是房地產開發影響原因多，機動性、立異性事業多——越邃密，越可能制約能動性，致使員工墨守陳規、不敢施展；二是履行者骨子裡多數有一種別開生面的表示欲，總想衝破常規，以期得到引導欣賞；三是越邃密，越懦弱，就像人的機體一樣。既然一線企業施行後果都欠好，況且中小企業呢。
跟著咱們對邃密化做法的實行反思，繁複化思惟也就越來越清楚瞭。可是，繁複化並不料味著否認邃密化。現實做法是：依據不同企業工業鏈、價值鏈的不同，對付絕對而言不太主要的流程入行瞭繁複化處置；而對付焦點流程，不單不繁複化，還要入一個步驟邃密化。經由過程這種處置，使流程系統文件把持在適合的量，防止太多、難以履行。
例如《名目可行性研討流程》。咱們發明，即就是流程文件具體到一、二十頁，在獲取新名目、需求啟用流程時，也會發明流程內在的事務“不太合用”，由於新名目千差萬別——用一個資格化的流程不成能涵蓋情形各別的名目，是以必需對流程自己入行“瘦身”：隻保存準則、理念、方式、報批、績效評估、註意事項等焦點內在的事務，入而針對名目的不同獲取方法，如招拍掛、企業或名目股權收購、一起配合開發平分別制訂不同的支撐性文件。如許處置上去，既包管瞭繁複化，又做到瞭邃密化。
2、指引邃密化
多年的徵詢實行使咱們發明，越是有履歷、資歷長的員工，越是不查望流程規則，反而是新員工常常翻閱。但對新員工來說，流程文件的邃密化水平又有餘以指點他們做好事業！
新員工需求的是什麼？實在是做每件事的事業指引。例如“本錢剖析講座與預警治理規程”。“規程”可能規則瞭理念、方式，以及各個事業節點、責任人、輸出輸入等。但新員工可能仍是不了解該怎麼做——這正是傳統流程的弊病地點，無論你怎麼design、怎麼優化！這就需求小班教學流程制訂者還要針對流程的各個要點分離制訂收工作指引、指南、事業資格等，例如《本錢誤差率剖析事業指引》、《三級預警指南》、《本錢剖析講演和預警講演呈報資格》等。
事實上，良多流程予以繁複化處置後，都可以針對各項樞紐事業要點入行具體鋪開，造成一系列邃密化的指引、指南、資格、“我已經工作的導演，我可以走了嗎？”玲妃恭敬地現在在哪裡。規范等。這也切合詳略得當、流程分級的準則。
3、模板資格化
咱們在為某標桿企業做治理流程徵詢時，記得該企業董事長說過如許的話：房地產開發就像在疆場上“攻山頭”——攻陷一座，接時租會議著攻陷一共享會議室座——不會停息上去。這個經過歷程中，肯定有增員。企業要做的，一方面要確保彈藥供給（資本），同時要增補新員。
假如增補的新員工在資歷和才能上，比不上老員工，就有可能使績效由90分滑落到50分。這般起升沉伏，顯瑜伽場地然與“螺旋式進步”的預期南轅北轍。
那麼，怎樣能力讓從業6個月的新手疾速具有後任的才能呢？
為相識決這個問題，咱們無妨向肯德基尋覓謎底。聽說，在肯德基，經由過程培訓後的新手所制作的炸雞，與教員傅制作的炸雞，一般主顧是吃不出區另外。其因素在於：（1）有資格化的培訓教程；（2）產物資格化（提出瀏覽《房地產產物線：萬科恒年夜等企業產物系列化資格化揭秘及啟發》）；（3）流程資格化和樣品資格化（有嚴酷的操縱流程，並依照資格樣品制作。
受此啟發，咱們意識到，在現實事業中，員工可能根據流程、指引實現瞭一項事業（以是，流程、指引是須要的），但事業實現情形要望什麼？望結果！所謂結果，實在便是一樣平常報送、流轉的各種規劃、方案、講演、合平等。以“本錢剖析與預警治理規程”為例，下級引導要審核、審批的結果實在便是《名目本錢剖析講演》。但假如不合錯誤講演的內在的事務、格局等做出明白規則，就極有可能泛起如許的情形：有的《家教場地名目本錢剖析講演》是3頁，有的是13頁，有的可能是30頁。接到亂七八糟的“講演”後，輪到引導們煩瞭：有的過於簡樸，有的太繁瑣，審起來難度較年夜，又消耗時光。怎麼辦呢？實在隻需制訂出一份資格化的《名目本錢剖析講演（文本）模板》即可——封面、內在的事務、格局等同一做出一個范本進去，並明白要求填制內在的事務。如許的話，不只講演撰寫人可以節儉大批時光，可以集中精神做好“填空”事業，引導審起來也了解審什麼處所，不至於因忽略而給出不適當的“審核定見”。更為主要的是，有瞭模板、范本，還可以越發不難地入行績效評估。再以合同為例。房地產企業一樣平常用的大抵有六類、四五十種合同。假如稍有疏漏，就可能給公司形成被動或喪失。假如一切合同都有資格范本，並且明白規則隻能談什麼、怎麼談、填什麼、怎麼填……不就能最年夜水平地規避合同風險、收縮會談時光、削減腐朽空間嗎？這也恰是蘭德徵詢《房地產開發企業資格化合同范本》的目標和運用價私密空間值。
模板資格化的作用就像肯德基的樣品資格化，或許像練羊毫字的摹仿字帖。例如，你教人怎麼寫“房”字，與其你反反復復地說教，還不如告知他方式（流程和指引的作用），再給他提供一個字帖（相稱於模板）——讓他“照葫蘆畫時租會議瓢”便是瞭。
大抵算來，房地產開發全經過歷程約需70講座個擺佈的結果模板（范本）。這般多的模板必將疏散在不同部分和職位職員手中。咱們的提出是：必定要全體兼顧和治理！一旦結果模板庫設立起來瞭，實在便是企業的“常識庫”！蘭德徵詢在多年的徵詢實行中，網絡瞭大批的各種規劃、講演、方案等優異結果。經由半年多過匯總、收拾整頓，造成瞭《房地產開發全部旅程輸出、輸入結果資格化模板》。發布後，收到瞭業界企業的普遍承認，廣泛反映收到瞭空谷傳聲的利用後果。
有瞭“常識庫”，就能匆匆使有履歷、有才能的熟手在行沉淀下其精髓（實在也是企業用款項換來的），就不怕他們去職瞭；有瞭“常識庫”，就能使新手疾速地把握其後人的常識精髓，使其站在後任的肩膀上，再加上新手的踴躍性，就能使績效由90分回升到92、95分！
4、會議輿圖化
無論何等邃密的流程系統，也不成能完整取代會議的作用。就像軌制和文明的互補作用一樣，在名目治理系統中，流程和會議也具備互補性，這也是企業外部必需召散會議的因素。
可是，，她将能够在自己触摸到的地方转。為什麼有的企業會議多，有的少，有的履行後果差，有的後果好呢？這闡明加大力度會議治理極有須要。
在咱們與策略一起配合搭檔japan(日本)三井住友交換時，了解瞭人傢有“八年夜會軌制”。也便是一個房地產名目從開端到終極收場，統共召開八個主要會議。在此啟示下，咱們也研討出瞭一組海內房地產企業的“會議系統”，並將各種會議匯總到一張“名目開發流程總圖”上，就造成瞭“會議輿圖”。入而，再具體規則出各種會議的《議事規定》、《會經過議定策與督辦規則》等，整個與名目治理無關的會議體系也就造成瞭。這般，公司上下也就不再受時時召開的各種會議所困擾瞭——除瞭餐與加分享入固定的會議外，日常平凡便是依照流程規則有序地事業。這般，事業效力會年夜年夜進步。
自從2008年建議“新四化”思惟後，上百傢企業的徵詢實行證實，施行後果很是明顯，企業反應廣泛傑出。
“1”——設立起知足“新四化”要求的流程治理系統
“練內功”的一個主要導向便是設立起高績效組織，完成高效經營。以是，“8341”中的“1”便是績效治理。
作為房地產企業，應當深入反思、檢查企業在績效治理方面的問題：為什麼險些每傢企業都做績效考察，盡年夜大瑜伽場地都都流於情勢？針對薪酬考察的圖書、光盤、培訓很是多，卻難以合用，為什麼？房企到底將績效治理置於什麼地位，怎麼能力真正能施展其作用的最基礎方式？為此，咱們應起首深入熟悉到：（1）績效考察≠績效治理（績效考察隻是績效治理的環節之一）。（2）績效考察是對事跡實效績入行考察，總會有所誤差，總會有或多或少的反作用。是以，最年夜水平地削減反作用，充足施展其正鼓勵作用長短常樞紐的。（3）不要為瞭考察而考察，而是要基於企業的成長策略、營業特色（開發模式、外包內在的事務等）、職員狀態等，設立起切合公司現實的目的系統，繼而以策略為導向，設立起能真正施展績效治理的競爭和鼓勵作用的績效治理系統。
也要精心提請註意的時，在績效治理軌制斷定後，絕量入行一兩次模仿考察。模仿後，再正式施行。如許能最年夜水平地規避績效考察的反作用。
【收場語】“組織管控＋流程管控＋績效管控”作為房地產企業管控的三要素，其作使勁分離是３０％、５０％、2０％。將“管控三要素”作為“練內功”的切進點，險些合用於任何企業。先做好“管控三要素”，設立起有責、有序的高績效組織，再著手產物立異、辦事晉陞等事業，不掉為“練內功”的公道路線圖。
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